Интервью TAdviser:
Гендиректор Bell Integrator Юрий Латин – о перспективных технологиях для банков и новой волне цифровизации

Юрий Латин: Банковский бизнес в принципе является наиболее естественной почвой для цифровизации. Ведь деньги в сегодняшнем мире представлены большей частью в виде информации, хранящейся в базах данных: это записи о счетах и суммах средств на них, а также о совершаемых транзакциях. С одной стороны, из-за этого здесь сложнее говорить об инновационности самой цифровизации, ведь здесь она на самом деле началась уже несколько десятков лет тому назад, непосредственно с появлением компьютеров. С другой стороны, именно здесь цифровизация на сегодня достигла намного большей глубины, чем в других сферах экономики.

Если мы рассмотрим такую сферу, как общение компании с клиентом, то в банках перевод этого процесса в цифровую форму произошёл уже несколько десятков лет назад: сначала при помощи пластиковых карт, далее посредством неуклонного внедрения систем ДБО, так что сегодня найти фирму, которая по-прежнему носит в банк бумажные платёжки, практически невозможно, а завтра мы не сможем найти таких клиентов и среди частных лиц. Это первая волна цифровизации, которая в банках в основном уже завершилась, в то время, как в остальных секторах экономики только разворачивается.

Если же рассмотреть такую сферу, как маркетинг, то в сфере торговли, например, мы обнаружим главным образом лишь рекламные баннеры, беспорядочно всплывающие у вас на экране вследствие того, что вы неделю тому назад зашли на какой-нибудь риэлтерский сайт или сайт мебельного магазина. Вам будут также постоянно приходить рекламные мэйлы и SMS-ки от всех фирм, где вы когда-то, что-то купили. Но ни один уважающий себя банк сегодня такого себе не позволит. Вторая волна цифровизации, связанная с маркетингом, а также с внедрением систем клиентской аналитики и скоринга, сделавших прицельными маркетинговые кампании и сокративших тем самым расходы на их проведение, здесь уже заканчивается.Российский рынок облачных ИБ-сервисов только формируется 2.6 т

На повестке дня у банков сегодня третья волна цифровизации: внедрение современных решений в области роботизированной автоматизации процессов (RPA), позволяющих заменить медленные и трудоёмкие процессы ручной обработки данных их высокоэффективной роботизированной реализацией, а человеческий интеллект сотрудника – интеллектом робота.

Более того, именно банки являются сегодня драйверами проникновения цифровых технологий в такие смежные с банковскими сервисами области как, скажем, маркетплейсы. Туда они вторгаются лишь потому, что все эти области, так или иначе, связаны с расчетами и деньгами и поэтому интересны для них в плане накопления информации о поведении клиента. То есть именно банки задают тон в развертывании четвёртой волны цифровизации, связанной с накоплением и анализом информации о том, как клиент живёт вообще.

Наконец, некоторые из банков даже выходят за пределы собственно экономики, пытаясь извлекать информацию о клиенте из таких сервисов как YouTube или социальные сети, где речь о деньгах не идёт вообще. То есть банк просто хочет знать как можно больше о жизни и привычках своего клиента и следует за ним по пятам как в реальном мире (где он пытается отслеживать его местонахождение при помощи геолокации), так и в интернете.

Если же говорить о факторах, которые в наибольшей степени влияют на этот процесс, то это, с одной стороны, сама роль банков, как первопроходцев цифровизации, о чём мы упоминали выше, а с другой стороны, осознание ими того факта, что ключ к кошельку клиента лежит даже не в голове, а в сердце. Единственно, что можно было бы здесь рекомендовать – это разработка регуляторных инструкций, аналогичных по смыслу европейской директиве PSD2. Это помогло бы подстегнуть технологическую конкуренцию, предоставив возможность клиентам пользоваться финтех сервисами третьих производителей, что подтолкнуло бы к инновациям и сами банки.

Юрий Латин: В последние годы внимание банков сосредоточено в основном на рынке систем класса CRM, на решениях для удалённого обслуживания клиентов (ДБО), а также на системах анализа, основанных на структурах хранилища данных (DWH). Вызвано это главным образом трендом к созданию так называемых цифровых банков, то есть банковских структур, не имеющих собственной сети филиалов и отделений. Сам этот тренд становится всё более и более популярным, причём первоначальные иллюзии относительно того, что для этого им достаточно будет запустить у себя развитое решение класса ДБО, уже рассеялись. Сегодня банки уже понимают, что без таких функциональных блоков как колл-центр, кредитный конвейер, скоринговые модели, и маркетинг им здесь не обойтись, что и вызвало обостренный интерес к решениям класса CRM и DWH. Есть также выраженный интерес к новым платёжным технологиям, в том числе к Системе Быстрых Платежей (СБП) по номеру телефона.

К бэк-офисным решениям банки сейчас особого интереса не проявляют, хотя жизнь их всё же вынуждает к некоторым подвижкам и здесь. Мы имеем в виду необходимость постоянных усилий по сопряжению между собой разнообразных систем, некоторые из которых не имеют пригодных для этого программных интерфейсов (API).

При этом на всех уровнях банковской архитектуры – во фронт-офисе, мидл-офисе, бэк-офисе, и в аналитическом офисе – просматривается выраженное стремление к инновациям:

• Во фронт-офисе это прежде всего технологии удалённой идентификации клиента и открытия счетов, а также попытки, не очень, правда, успешные, перехода от пластиковых карт к биометрической идентификации.
• В мидл-офис активно вторгается искусственный интеллект, сопрягая эту сферу с аналитическим офисом, основанным на хранилищах данных. Пока технологии ИИ применяются главным образом для всестороннего анализа клиента: здесь и оценка его кредитоспособности (скоринг), и выработка рекомендаций относительно включения его в ту или иную маркетинговую кампанию. Банки пытаются создать здесь конкурентное преимущество в процессе продажи своих услуг клиенту. Но есть и попытки использования ИИ в сфере управления собственно финансовыми ресурсами. Так называемый робоэдвайзинг также начинает входить в моду.
• В бэк-офисе банки всерьёз начали интересоваться роботизированной автоматизацией процессов (RPA), вероятно, осознав, что рутинные функции многочисленных бэк-офисных и бухгалтерских работников во многом могут быть не просто автоматизированы, а даже полностью роботизированы.

Во всех этих сферах рынку есть, что предложить банкам. Наша компания также имеет ряд решений, реализующих и алгоритмы ИИ применительно к клиентской аналитике и робоэдвайзингу, и методы RPA в части автоматизации бэк-офисных процессов. Но мы не будем здесь останавливаться на них подробно, так как формат интервью всё же ограничен. Вместо этого мы опишем лишь один сугубо частный случай, где использование ИИ было бы, по нашему мнению, очень перспективным.

Всем известны системы IVR (interactive voice response) – тот самый голосовой автоответчик, который обычно встречает вас при любом звонке на колл-центр. Все также знают, что эта технология не пользуется особой любовью клиентов. Некоторые даже отказались от неё. Однако никто пока не заменил традиционный автоответчик IVR на полноценного «голосового помощника» типа Алексы от Amazon или Алисы из «Яндекса». Мы, разумеется, не имеем в виду каких-то сложных функций, но уж ответить на вопрос о сумме остатка на счёте клиента, статусе его кредитной заявки, или, в крайнем случае, разобраться, к кому из операторов колл-центра поставить его в очередь, современным алгоритмам ИИ вполне под силу. Учитывая интерес широкой публики к «голосовым помощникам», подобная инновация вряд ли вызвала бы отторжение, напротив, она могла бы ощутимо улучшить образ банка, одновременно позволяя серьёзно сократить нагрузку на колл-центр.

Если говорить о технологиях, которые, на наш взгляд, ещё не дозрели до использования в банковском бизнесе, то большей частью это будут истории про пробелы в регулировании. Здесь и не «взлетевшая» пока Единая Биометрическая Система, для массового использования которой, вероятно, необходимы определённые законодательные акты. Здесь же и блокчейн, который тоже не нашёл пока своего истинного места на банковском рынке, впрочем, о нём мы ниже расскажем чуть подробнее.

Юрий Латин: Банковская среда в РФ достаточно разнородна в плане внедрения новых технологий. Мы бы выделили целых четыре сегмента: это, во-первых, крупные государственные структуры; во-вторых – банки с западным капиталом; в третьих – крупные частные банки; и в четвертых – относительно мелкие банки. Все они очень серьёзно различаются между собой в плане отношения к ИТ-инновациям.

• Государственные банки, в отличие от частных, недостаточно коммерчески мотивированы, что в итоге приводит к застойным явлениям и в сфере ИТ. Вместо этого госбанки в большей степени фокусируются на дележе финансового рынка не технологическими, а политическими методами. Свои же немалые ИТ-бюджеты они предпочитают тратить или на наращивание внутреннего ИТ-штата или вообще на закупки техники. Ни то, ни другое не делает их инноваторами, так как внутренний ИТ-штат в первую очередь фокусируется на латании дыр.
• Банки с западным капиталом более коммерчески мотивированы, однако обычно скованы корпоративными стандартами, что тоже не лучшим образом сказывается на их инновационном потенциале (как ни странно, но розничный банкинг на западе в целом уступает российскому в плане технологичности).
• Крупные российские частные банки фактически являются единственными участниками инновационной гонки, так как их бюджеты это позволяют, жажда прибыли у них выше, чем у госструктур, а внешние стандарты над ними не довлеют. Именно здесь инновации в основном и случаются.
• Наконец, мелкие банки заняты в основном вопросами собственного выживания, а в части ИТ вынуждены всемерно минимизировать свои затраты, что весьма прискорбно, так как общеизвестно, что любые инновации, как правило, исходно возникают именно в небольших коммерческих структурах, которые не так сильно пекутся о своих рисках (терять им в любом случае особо нечего). Впрочем, именно в этом сегменте попадаются банки, приобретённые кем-то из внешних по отношению к банковскому рынку инвесторов, с намерением выстроить инновационный банковский бизнес (как, например, Тинькофф Банк).

Ни к чему хорошему такой разрыв, разумеется, привести не может, так как более или менее успешные фигуры на «инновационной доске», как крупные, так и мелкие, практически неизбежно поглощаются более крупными структурами (либо государственными, либо западными), что тут же срезает их инновационный потенциал. К сожалению, с этим мало что можно сделать – это рынок и любое дополнительное регулирование принесёт больше вреда, чем пользы. Единственно, что напрашивается – это разгосударствление крупных банковских структур, впрочем, об этом и так говорят достаточно.

Юрий Латин: На этот вопрос есть два ответа: тривиальный и более глубокий. Тривиальный ответ очевиден: банковское ПО работает с деньгами и любая ошибка в этой работе может привести к существенным материальным потерям.

Но есть и более глубокий взгляд на этот вопрос. Банковский бизнес является, по сути дела, единственным бизнесом, в котором не только отдельные элементы, но и в целом весь комплекс ПО относится к категории mission critical applications. Да, критичные элементы ПО, безусловно, присутствуют и в других системах управления, например, на атомных электростанциях и т.п. Однако возьмём, к примеру, мебельную фабрику и представим себе на минуту, что АСУП этой фабрики «заклинило», то есть система встала намертво. Её, конечно, чинят, ИТ-персонал фабрики и сопровожденцы производителя суетятся, но при этом фабрика продолжает изготавливать свои столы и стулья. Через два дня систему «починят», введут туда данные о том, сколько столов и стульев было произведено, сколько продано, и вся деятельность продолжится в нормальном режиме. А теперь представьте себе банк, у которого «заклинило» АБСили процессинг. Ведь всё это время, пока система неработоспособна, банк даже не просто стоит, он ещё и несёт огромные финансовые и репутационные издержки. Клиенты беснуются, многие из них вообще могут уйти, а по не проведённым в срок расчётам могут быть выставлены значительные штрафы. А уж если эта информация попадёт в СМИ, то о новых клиентах на ближайшие полгода точно можно будет забыть.

Именно поэтому не только разработка, но и тестирование ПО столь критичны для банковского бизнеса. Более того, помимо тестирования силами самого разработчика, крайне желательно привлекать к этому процессу и сторонних провайдеров подобного рода услуг. Во-первых, они свободны от «замыленности» взгляда на продукт, присущей любому производителю; во-вторых, внешнее тестирование всегда выходит за рамки тестирования чисто функционального, фокусируясь на таких аспектах, как регрессионное тестирование, нагрузочное тестирование и тестирование юзабилити продукта. При этом во всех трёх случаях вам будет обеспечен подход, свободный от любой предвзятости, чего самому производителю продукта достичь обычно непросто. Именно так можно воспроизвести все те эффекты, с которыми банку придётся столкнуться тогда, когда с этим ПО реально начнёт работать его собственный персонал.

Юрий Латин: Значительные средства, регулярно расходуемые банками, в особенности крупными, на закупки собственного парка техники, всегда висели тяжким грузом на их ИТ-бюджетах. В современных же условиях, когда вся линейка технических средств меняется производителями раз в три-пять лет, а услуги хостинга доступны практически повсеместно, сама практика опережающих закупок аппаратуры не имеет уже никаких финансовых оправданий. Так что банки пусть и не так быстро, как хотелось бы, но всё же постепенно переходят к «облачному» размещению своих решений. Это означает, что движение к аутсорсинговой модели в банковской сфере уже началось.

Другим сегодняшним трендом являются так называемые «облачные сервисы». Эта технология, предполагающая создание простых в подключении частных решений, вынесенных в облако и распространяемых по подписке, приобретает всё более массовый характер. Действительно, если к такому сервису можно быстро, просто и, самое главное, дёшево подключиться, то у противников аутсорсинга фактически не остаётся аргументов.

Однако, когда начинается разговор об аутсорсинге всей ИТ-инфраструктуры банка, картина разительно меняется. Лишь некоторые мелкие банки соглашаются на полный аутсорсинг, предлагаемый, например, компанией ЦФТ, причём соглашаются они на это явно не от хорошей жизни. Почему так?

Основная причина, конечно, состоит в раздробленности функционала и необходимости взаимной интеграции разнородных компонент. Давно минули те времена, когда все потребности банка в сфере ИТ описывались одним магическим словом АБС. Сегодня практически любому уважающему себя банку необходимо свыше десятка различных решений, причём все эти решения относятся к разным секторам рынка, и найти поставщика, в портфеле которого присутствовали бы они все, фактически невозможно. Неизбежно возникает задача интеграции, причём не просто однократной интеграции, а интеграции сопровождаемой, ведь каждая из сопрягаемых систем развивается. И эту задачу нельзя отдавать на откуп производителю той или иной компоненты – сопровождаемыми будут только те интерфейсы, которые разработаны независимым интегратором на основе существующих сегодня промышленных стандартов (в противном случае неизбежно возникнет разнобой, устранять который придётся «на коленке»). Интеграторы, которые владеют всей палитрой промышленных методов интеграции, и которые, вероятно, и должны со временем стать провайдерами полноформатного банковского аутсорсинга, на рынке есть, одним из них как раз и является наша компания. Что же касается самих компонент, то претендовать на включение в подобную, администрируемую извне инфраструктуру, могут лишь такие компоненты, которые уже сегодня обладают промышленными внешними интерфейсами, и такие решения на рынке тоже есть.

С другой стороны в банках, безусловно, есть и своя внутренняя оппозиция аутсорсингу, представленная по большей части как раз сотрудниками, а иногда и руководством ИТ-департаментов. Аргументы могут быть представлены самые разные, но основных аргументов два:

1. Никакой аутсорсер не возьмётся отрабатывать «с колёс» те изменения, которых от нас ежедневно требует бизнес.
2. Если мы не будем отрабатывать эти изменения с требуемой скоростью, банк просто утратит свои конкурентные преимущества.

Кто-то, конечно, может ещё говорить и об уникальных технологиях, которые они создают внутри банка, но это уже перебор. Ведь всем сегодня известно, что ИТ-инновации исходно возникают именно в небольших, профильных, коммерческих структурах, а не в крупных банках, где ИТ всегда было и продолжает оставаться, по сути дела, обслуживающим подразделением. Так что по существу остаётся лишь два возражения, приведённые выше. Давайте их и рассмотрим. Прежде всего следует признать справедливость обоих аргументов: Да, бизнес действительно каждый день требует каких-то изменений, и их действительно нужно отрабатывать как можно быстрее, чтобы не утратить свою позицию на рынке. Но кто и как должен отрабатывать эти изменения? Совершенно справедливо, что аутсорсер не может отрабатывать такие требования немедленно. Но он и не должен! Он должен всего лишь обеспечить для банка ИТ-инфраструктуру, в которой все эти новые требования можно быстро реализовать путём разнообразных настроек. Это не так просто, но всё же возможно. А вот сами эти настройки как раз и являются задачей ИТ-департамента. Однако у сотрудников ИТ-департаментов эта роль вызывает отторжение – они больше тяготеют к самостоятельным разработкам или, на худой конец, к интеграции. И тот факт, что эти разработки, не будучи тиражными, никогда не достигнут уровня решений, обкатанных на рынке, их совсем не смущает.

В чём же выход? На наш взгляд выход здесь состоит как раз в аутстаффинге того штата специалистов, которые могут выполнить требуемые настройки. И это вовсе не обязательно сотрудники компании-аутсорсера, корневая квалификация которых состоит скорее в интеграции между собой комплекса разнородных решений. Эти люди могут быть далеки от конкретных бизнес-процессов и продуктов банка. Здесь же требуются как раз не программисты, а технологи, хорошо знающие возможности настройки тех или иных решений, входящих в комплекс.

Итак, мы пришли к необходимости гармоничной комбинации усилий двух внешних компаний:

• аутсорсера, который занимается интеграцией комплекса ИТ-компонент, эксплуатируемых банком, а также его сопровождением
• и аутстаффера, который предоставляет банку штат эксплуатационников, занимающихся текущими настройками в рамках функционала этих компонент
• и ни одна из этих компаний не пишет собственно программный код – его пишут и сопровождают сами разработчики сопрягаемых компонент

По нашему мнению, лишь в такой конфигурации аутсорсинговая модель способна будет преодолеть сопротивление банков. Причём это наилучшим образом скажется и на доступном для использовании функционале, и на бюджете, необходимом для его эксплуатации.

Юрий Латин: В области банковской автоматизации блокчейн сегодня трудно охарактеризовать иначе, как хайп. Тот факт, что исходно эта технология возникла именно в области операций с криптовалютами, которые по сути дела выпадают из любой системы банковского регулирования, делает именно это её использование пока недоступным для банков.

Однако сама технология распределённых реестров на самом деле более чем перспективна, просто время её ещё не пришло. Ведь возможность распределённой фиксации финансовых операций создаёт основу для безусловного признания или, наоборот, безусловного отклонения любой такой операции. В перспективе это может позволить «открутить назад» любую опротестованную транзакцию, что кардинально меняет всю банковскую ИТ-панораму.

С другой стороны, технология блокчейн, вероятно, будет использована и для реализации концепции смарт-контрактов, что изменит сам смысл банковских операций корпоративных клиентов. Если сегодня они рассчитываются друг с другом преимущественно посредством «слепых» платёжек, которые всегда связаны с риском невыполнения контрагентом условий контракта, то смарт-контракты поставят все такие расчёты под контроль банков. Банки же будут не только следить за соблюдением контрактных условий (поставка против платежа), но и гарантировать это соблюдение (в том числе и собственными кредитными ресурсами – посредством операций торгового финансирования). Таким образом, известный перестроечный анекдот о двух бизнесменах, заключающих между собой сделку о покупке эшелона сахара за 5 миллионов долларов, после чего один убегает искать 5 миллионов долларов, а второй – эшелон сахара, наконец-то, уйдёт в историю.

Впрочем, без соответствующего регулирования, которого сейчас с нетерпением ждёт от госорганов всё бизнес-сообщество, здесь трудно рассчитывать на какой-то серьёзный прогресс. Так что смарт-контракты и все связанные с их выполнением операции должны быть, как минимум, узаконены и как можно скорее. Это большая законодательная работа, и чем раньше она будет сделана, тем лучше. А учитывая потенциальный экономический эффект от внедрения смарт-контрактов в широкую практику, мы бы, пожалуй, даже стимулировали этот процесс посредством каких-нибудь налоговых льгот (например, пониженным нормативом НДС).

Юрий Латин: Одним из наиболее интересных можно, пожалуй, назвать проект для одного российского банка из ТОП-3. Нашими учеными в области искусственного интеллекта было разработано решение для определения вероятности приобретения клиентами различных банковских продуктов. В результате банку был представлен список потенциально заинтересованных клиентов. После обзвона более 900 наиболее перспективных клиентов, предсказанных разработанной моделью, подавляющее большинство из них проявило заинтересованность в продуктах банка. Для этого же банка мы разработали модуль персональных предложений для сопровождения маркетинговых компаний. На основе данных из корпоративного хранилища была построена модель, позволяющая классифицировать клиентов по потребительским группам и формировать адресные предложения банка. Модель также позволила определить самый эффективный канал для оповещения конкретного клиентов.

Для другого крупнейшего российского банка нами было разработано решение для прогнозирования аварий ИТ-инфраструктуры и планирования закупок ИТ. Внедрение позволило снизить количество аварий, увеличить время доступности бизнес-критичных систем, и, как следствие, снизить потери выручки от простоя систем и заблаговременно осуществлять ИТ закупки.

Также в этом году в портфеле Bell Integrator появилось новое коробочное решение по интеграции банков с электронными торговыми площадками. Система уже внедрена и успешно эксплуатируется в ряде банков с широкой региональной сетью.

Были реализованы десятки проектов по модернизации АБС с целью расширения ее функционала. Роботизация процессов контроля за дебиторской задолженностью. Создание кредитного конвейера «с нуля». И многие другие.